DIM – Daily Issues Management

I många tillverkande företag styrs vardagen av ett alldeles för vanligt återkommande mönster:
DIM – Daily Issues Management.

Det låter kanske som en genomtänkt metod, men i praktiken handlar det ofta om något helt annat:

• Dagliga brandkårsutryckningar
• Frekvent återkommande problem och avvikelser
• Möten som saknar långsiktigt fokus
• Man mäter men följer inte upp, analyserar och prioriterar

Efter att ha arbetat med ett stort antal tillverkande företag genom åren ser jag hur detta mönster ofta uppstår när struktur saknas, roller är otydliga och förbättringsarbete och långsiktig planering får stå tillbaka för akuta insatser.

Kortsiktighet har ersatt långsiktighet samt förmågan att lösa problem från grunden försvagats

Hur tar man sig vidare?

Förändring börjar med insikt – och med att återta kontrollen över vardagen. Det handlar om att bygga en organisation och en struktur som:

✅ Hanterar återkommande vardagsproblem
✅ Prioriterar och följer upp förbättringsinsatser
✅ Skiljer på det som hör hemma i daglig styrning – och det som kräver långsiktiga beslut

Anpassning av organisation och arbetssätt

Den dagliga styrningen ska inte förväntas lösa strukturella utmaningar – som t.ex. olönsamma produktsegment, undermåliga investeringar eller dåligt industrialiserade produkter. Men den kan och bör identifiera och synliggöra dessa frågor, så att de får rätt uppmärksamhet och beslutsnivå.

När man lyckas skapa ett tydligt flöde från frekvent återkommande dagliga problem till strategisk behandling för långsiktig lösning, då uppstår förbättring på riktigt – både i det lilla och i det stora.

Att skapa en mötesstruktur som supportar tillverkningsprocessen i det dagliga, men också i det långsiktiga strategiarbetet, här handlar det om att se tillverkningsprocessen som det centrala i verksamheten, som en slipad vass pilspets, det är här som lönsamhet ska skapas, trovärdighet mot ägare, kunder och leverantörer och framförallt engagerade medarbetare som känner stöd av ledning och stödfunktioner.

En organisation som supportar produktionen

Jag brukar tänka mig samspelet som en pil, där pilskaftet symboliserar organisationen, pilfjädrarna är ledning och styrning, mötesstruktur och arbetssätt som supportar organisationen, pilspetsen är tillverkningsprocessen, vässad och knivskarp.

En trimmad båge med en rak pil träffar målet

Bågen symboliserar det långsiktiga strategiarbetet, här skapas kraften i organisationen och får den att röra sig framåt mot långsiktiga mål, saknas förutsättningarna för att skjuta en pil rakt mot ett mål långt bort, en slack båge, fjädrar som saknas, krokigt pilskaft eller en trubbig pilspets, ja då missar man målet och kanske inte ens vet vad man ska sikta på.

---

---